«Мой офис переезжает в другой город, я категорически против!» Как компании помогают сотрудникам адаптироваться к переменам
Каждый человек должен посадить дерево, построить дом, вырастить детей и стать востребованным специалистом. В поговорке было немного иначе, но эта версия точнее — такие цели стоят у большинства из нас. Теперь представьте: дом построен, дети пошли в школу, дерево вымахало выше крыши, а на любимой работе вдруг объявляют, что офис переезжает в другой город. Стресс, разочарование, паника — всего этого может и не быть, если в компании знают, как помочь сотрудникам пережить непростые, но естественные и неизбежные для любого бизнеса перемены. Как этого добиться, рассказывает эксперт по управлению изменениями «Газпром нефти» Евгения Орловская.
О человекоцентричности
Когда компания переезжает, в жизни сотрудников начинаются перемены. Некоторым придется добираться до офиса на полчаса дольше. Они будут раньше выходить из дома и, вероятно, не смогут отвозить ребенка в детский сад. Мы привыкли, что в такой ситуации человек мирится с обстоятельствами, соглашаясь на неудобства и материальные издержки, либо меняет место работы.
Теперь вообразите, что перед принятием решения о переезде компания опросила работников, выяснила, что большинство против предлагаемой локации, и отказалась от нее, начав искать другой офис. Следующий вариант сочла приемлемым большая часть персонала, остальным предложили компенсации: сдвинули график работы, разрешили трудиться удаленно или субсидировали аренду квартиры поближе к офису.
Такие действия компании называются управлением изменениями. Современный подход к бизнесу призывает при нововведениях максимально учитывать человеческий фактор, ведь люди сегодня — в центре любой технологии, любого процесса. Управление любым проектом, даже переездом, в идеале должно идти бок о бок с управлением изменениями: когда выясняют потребности людей, мотивируют на принятие перемен, обучают нужным навыкам. Словом, делают все, чтобы изменение прижилось.
О простом и хаотичном
Мы имеем дело с разными изменениями, которые делим на упорядоченные простые, упорядоченные сложные, запутанные и хаотические. Звучит сложно, но на практике такая классификация легко объясняется контекстом.
К упорядоченным простым относятся перемены, напоминающие задачку из учебника по математике: даны условия, известен ответ, и нужно дойти до него с помощью формулы-решения. Упорядоченное сложное изменение напоминает простое, только ход решения будет сложнее — сродни уравнению с несколькими неизвестными.
Типичный пример упорядоченного сложного изменения — организация нового отдела. Задача понятна, но для ее решения нужно задействовать много людей и выполнить несколько подзадач: найти помещение, подобрать персонал, обеспечить его рабочими местами, разработать и утвердить должностные инструкции.
Запутанное изменение — это когда не ясен сам проект. Да, и такие задачи перед нами часто ставят. Хороший пример — цифровая трансформация: цель, которая сейчас стоит перед крупными компаниями топливно-энергетического комплекса (ТЭК). Трансформация — это широкое понятие, поэтому сначала нужно определиться, какие технику и компьютерные программы внедрять и как из этих «кубиков конструктора» собирать фигуру цифровой компании. Без этого трудно понять, чему обучать сотрудников и к каким конкретно переменам готовить.
Еще один «запутанный» пример — переход компании на отечественное программное обеспечение, к чему мы недавно приступили. Задача обширная, и конкретизируется она в процессе. Много переменных: сроки, точность функционирования новой системы, последовательность внедрения. Пришлось погрузиться в техническую сторону и применить гибридный подход. Он включил классическую коммуникацию, чуткое понимание реакции сотрудников, «вирусные» инструменты (создание группы активистов и «послов», личный пример сотрудников) и гибкость.
Хаотические изменения — те, которые нам неожиданно подкидывает сама жизнь. Например, пандемия коронавируса, из-за которой пришлось перестраивать систему работы и адаптировать людей к новым правилам безопасности.
Об опыте внедрения
«Газпром нефть» — одна из немногих компаний ТЭК в России, которая системно внедряет управление изменениями в течение многих лет. Сама по себе эта практика уже считается удачным примером по управлению изменениями. Нашим опытом мы делимся с другими компаниями, для чего проводим ежегодную конференцию «Управление изменениями: от практик к системе». Участники обмениваются мнениями, обсуждают мировые тренды, рассказывают о своих проектах.
На сегодня самым крупным проектом нашей компании, где отлично сработала система управления изменениями, остается переезд главного офиса из Москвы в Петербург. Мы назвали этот проект «Сапсан». Руководители побеседовали с сотрудниками и выяснили причины сопротивления.
После бесед сформировали релокационный пакет: компенсация арендной платы, льготные ставки по ипотеке, помощь с устройством детей в садики и школы. Организовали бесплатные поездки в Петербург на экскурсии с историком Львом Лурье. Стали выпускать периодическое издание о жизни в Северной столице.
Процесс переезда продумали до деталей: в пятницу сотрудник уходил с рабочего места, оставив личные вещи в коробке, а в понедельник личная кружка и остальные предметы ждали его в новом офисе в Петербурге. После всех наших действий на переселение решились 70% сотрудников, что для такого масштабного изменения считается прекрасным показателем.
